Ascension

Le château des ducs de Bourbon est le lieu emblématique pour raconter l'histoire du territoire bourbonnais, du Moyen Age à nos jours. Tout d'abord, il témoigne de la grandeur du duché des Bourbons au cours de l'histoire, au Moyen Age puis à la Renaissance ; ensuite il permet de s'inscrire dans une démarche récente de conservation et de valorisation du patrimoine contemporain avec la mise en lumière de sa fonction carcérale jusqu'à la fin du XXe siècle. Enfin, il constitue un lieu de mémoire unique et intact à l'échelle du département de l'Allier pour la période de la Seconde Guerre mondiale. Ces différentes facettes sont indissociables et donnent au site un caractère véritablement exceptionnel et original. Ce site d'exception bénéficie pour la première fois d'un guide historique.

Pourquoi n'écoute-t-il jamais ce que je lui dis de faire ? " "Cette équipe ne tourne vraiment pas rond." "C'est impossible de travailler avec elle, elle n'en fait qu'a sa tête". Ces phrases tournent sauvent en rond dans la tête des managers lorsqu'ils vivent des situations complexes ou des conflits dans leur entreprise. Et finalement c'est ce qui est en figure qui reste (il n'écoute jamais, elle n'en fait qu'a sa tête) saupoudré d'analyses psychologisantes (c'est un caractériel, elle a un problème avec l'autorité, etc.). Le gestalt coaching pose un regard différent sur ces événements et les considère comme des situations bloquées, auxquelles il est nécessaire de donner du sens et d'en comprendre le fond. Pour cela, le gestalt coaching repose sur quatre piliers : Une situation : une situation (même bloquée) reste relationnelle. Ce qui signifie que le manager fait partie du problème et donc de la solution. Un point d'appui : pour construire des solutions. chaque manager dispose de son propre outil de management : lui-même/elle-même et donc d'un style de management propre. Pour le construire, le manager doit poser un regard réflexif sur sa relation managériale. Un levier le développement des compétences relationnelles est le levier principal de transformation de son style de management. Une transformation : ces compétences relationnelles permettent de développer une relation managériale écologique : centrée sur "l'ici et maintenant", respectueuse de lui-même/elle-même, de son équipe et de son environnement. Dans cet ouvrage, je vous propose un arrêt sur images, un espace-temps plus ralenti que le temps de l'entreprise. centré sur ce qui se passe afin de mieux le comprendre et in fine agir et transformer. Ce livre où je partage des éléments de ma pratique s'adresse aux managers et aux coachs. La première partie vous guide dans des pratiques d'autoréflexion, qui vous permettent de mieux vous connaître et de comprendre ce qui se joue dans votre relation managériale. La seconde vous accompagne dans sa transformation et dans la définition de votre style managérial.

La gestion est-elle un mal ou un remède pour les entreprises sociales et solidaires ? Les entreprises sociales et solidaires sont-elles des modèles d'apprentissage pour la gestion ? Nous amènent-elles à penser la gestion autrement ? Cet ouvrage vise à dépasser les tabous liés à la gestion dans l'entreprise sociale et solidaire. Collectif de chercheurs en sciences humaines et sociales (académiques et/ou praticiens), notre ambition est de porter un regard critique sur la gestion des entreprises sociales et solidaires. Sur la base de l'étude de nombreux cas (mutuelles, associations, coopératives de consommateurs, banques coopératives, Scop, Scie, etc.), il s'agit de questionner et comprendre les dispositifs et les pratiques de gestion des entreprises sociales et solidaires. La réflexion des auteurs s'est construite autour des questionnements suivants : Que nous apprennent les entreprises sociales et solidaires sur la gestion des organisations ? Qu'ont-elles mis en oeuvre de spécifique ? Existe-t-il déjà des "pépites" à observer, à essaimer issues de leurs pratiques de gestion ? Le phénomène d'isomorphisme avec les modèles d'entreprise capitaliste est-il si important ? Si oui, est-il un problème ? Pourquoi ? Et comment construire d'autres modes de gestion ? Quelles questions les organisations doivent-elles se poser pour dépasser les tensions inhérentes à l'hybridité entre économique, social ou solidaire ? Que doivent-elles inventer ? L'ouvrage se compose d'essais qui visent à défendre des points de vue sur des sujets récurrents et importants pour les entreprises sociales et solidaires. Ces derniers sont organisés en quatre thèmes : dépasser les tabous pour une gestion utile au projet social ou solidaire ; gestion pour et par la valeur sociale ; comment organiser durablement la gouvernance démocratique ; penser autrement la gestion des ressources humaines dans l'entreprise sociale et solidaire. Ces questions, nous l'espérons, feront sens et aideront tant dans la compréhension des phénomènes que dans la prise de décisions et la formation pour une gestion au service des entreprises sociales et solidaires.

Après la disparition soudaine de son fils, mort d'un arrêt cardiaque provoqué par une maladie non diagnostiquée, Denise Riley s'adresse aux trois registres du chant, du récit et de la théorie pour questionner sous trois angles l'expérience du deuil parental. C'est d'abord, dans l'ensemble de poèmes "A Part Song" (extrait du recueil Say Something Back), qu'elle construit un chant polyphonique et brisé qui fait entendre le sens désormais incertain de son existence. Puis, dans la première partie de Time Lived, Without its Flow, elle fait le récit presque quotidien de ce deuil, nous faisant vivre autant la temporalité immobile qui le caractérise, confrontant le langage aux limites du dicible. Enfin, la seconde partie de Time Lived, Without its Flow tente de circonscrire et de penser, par les moyens de la théorie, cette expérience particulière du temps. Au final, un triptyque bouleversant sur le deuil, la douleur, l'absence et le sens de l'existence.