Unix Utilisateur. 2e édition

Marc Loebb est un homme à qui tout réussi. Il est l'un des cadres incontournables d'une grosse compagnie, la Mitchell computer network, roule dans de somptueuses voitures de sport, est propriétaire d'un appartement avec vue imprenable sur le Saint Laurent. Une vie parfaite, une mécanique bien huilée qui ne demandait qu'à voler en éclats. C'est par un soir pluvieux d'octobre que tout a commencé. Un chien surgit de nulle part, un terrible accident sur le pont Jacques Cartier, puis le néant. A son réveil, tout a basculé. Plus rien ne correspond à ce qu'il a vécu. Les circonstances de l'accident, l'heure et le lieu auxquels il s'est produit se sont comme effacés. Une réalité différente les transforme peu à peu en un cauchemar dont il ne parvient plus à se détacher. Toutes les certitudes qui jalonnaient sa route jusqu'à présent vont peu à peu voler en éclats. Qui est-il vraiment ? Qui est Calvin White, un énigmatique bouquiniste croisé au cours d'une promenade ? Et cette rencontre était-elle vraiment due au hasard ? Et si il s'agissait d'une ultime chance de commencer à vivre vraiment ?

Le réac (le bon: cultivé, ironique, mondain, sexy, en un mot luchiniste, comme le mauvais: limité, conservateur, nationaliste, rassis, en un mot lepéniste) a la fâcheuse tendance de comparer l?homme à l?homme, celui d?hier et celui d?aujourd?hui. Penchant anachronique et coupable à une époque qui érige l?adaptation en vertu cardinale: « Surtout ne jugez pas, avancez? »

Extrait de l'introductionBienvenue au club!L'histoire commence toujours de la même façon: le patron veut que l'entreprise progresse dans un domaine particulier, il décide de créer une fonction ou d'en changer le responsable, ce qui revient au même.Vous venez d'être nommé pour en prendre les rênes. Peut-être en êtes-vous un spécialiste. Peut-être au contraire étiez-vous jusque-là un opérationnel de terrain ou dans une autre fonction.Les mots de bienvenue fusent assez vite. Sur le terrain: «Tu vois notre front, là? Il y a écrit: "Ne viens pas nous faire suer!"» En comité de direction: «Ce n'est quand même pas la fonction qui va décider!» Dans tous les cas, vous découvrez l'ampleur de la tâche et le terrain miné sur lequel vous entrez.Bienvenue au club!Comment en est-on arrivé là?Les opérations (production, forces de vente, plateformes de back-office ou centres d'appels, etc.) constituent le coeur des entreprises. Mais progressivement, à mesure que les centres d'opérations se multipliaient, parfois aux quatre coins de la planète, des fonctions ont été créées: pour structurer et professionnaliser les pratiques (selon les discours convenus), pour rendre compte au patron (dans la réalité), pour mordre les mollets des barons (leur objectif à peine inavoué).Les fonctions financières ont été les premières à se structurer (généralement sans difficulté). D'autres se mettent en place progressivement, à mesure que l'entreprise se développe. Ainsi, les ressources humaines, la technique, la stratégie, la qualité, les achats, puis la RSE1 ou, dans la banque, la conformité, la déontologie, etc.Les grands groupes, aux activités et aux implantations multiples, se sont rapidement fait les champions des fonctions centrales. On a structuré des méthodes, des outils pour chacune. Les entreprises plus petites se sont structurées à leur suite. À la tête des fonctions ainsi créées on nomme d'anciens opérationnels ayant plus ou moins réussi (selon l'importance de la fonction) ou des professionnels venus de l'extérieur. Les heureux élus découvrent que «c'est très politique», qu'en même temps «c'est stratégique», que leur fonction constitue pour eux un passage obligé, mais qu'ils ne sont plus aux manettes. Les difficultés commencent.Pourquoi faire un livre générique à toutes les fonctions?Les techniques de la qualité, des achats ou de la RSE n'ont rien en commun, l'innovation n'a rien à voir avec les ressources humaines... Comment parler de méthodes communes?Notre expérience de dirigeant et de consultant nous confirme tous les jours la difficulté, pour les entreprises de toute taille, de créer et de déployer des filières fonctionnelles efficaces. Qu'il s'agisse de la qualité, des achats, de l'innovation, de la RSE, des méthodes, de l'éthique et de la déontologie, de la sécurité ou même des ressources humaines et de la finance, la volonté affichée de structurer les pratiques en transverse se heurte systématiquement aux jeux de pouvoir internes. L'apport de la fonction est souvent pénalisé par des rapports de forces peu fructueux, sinon mortifères. Les entreprises de toute taille résonnent systématiquement des mêmes commentaires: «Ils travaillent comme des cochons dans les unités» et, comme en écho, «Ils ne fichent rien au siège».