Cloches, horloges & carillons de la cathédrale Notre-Dame de Bayeux

Depuis plus d'un siècle, les outils de contrôle de gestion ont permis de répondre aux besoins de gestion de processus de plus en plus complexes. La nécessité de déléguer la prise de décision au plus près des acteurs de terrain tout en conservant une vision globale des processus a conduit au développement de nombreux outils qui vont du contrôle budgétaire au Balanced Scorecard en passant par le calcul des coûts et le reporting. Mais le contrôle de gestion n'est pas seulement un outil de coordination des processus, il est également un outil qui façonne les processus organisationnels et agit sur les interactions sociales et environnementales. Avec la numérisation massive de l'information et la multiplication des données, la recherche de l'efficience des processus a fait disparaître toute question anthropologique. Pourtant, par sa manière de collecter, de trier, d'analyser et de présenter l'information, le contrôle de gestion induit une certaine approche de l'être humain, de la société et de son environnement. Trois considérations sont déterminantes : Intégrer des informations économiques, sociales et environnementales. Etre le nud par lequel transitent les informations digitalisées, le point de contrôle qui assure la fiabilité et la pertinence des informations transmises. Donner du sens à des informations abstraites, en transformant des chiffres en une histoire porteuse de sens pour les employés, les actionnaires et toutes les parties prenantes de l'organisation.

La méthode des groupes de Codéveloppement professionnel et managérial, conçue par deux Canadiens de Montréal, Claude Champagne et Adrien Payette, est née du besoin vital des managers de se former à partir de problèmes réels, issus du terrain, et vécus par les participants. La méthode crée un climat et un processus qui permettent de s'impliquer, de réfléchir activement sur sa pratique, et de faire évoluer ses propres modèles d'action. Il s'agit d'une révolution pédagogique et culturelle puisque l'on ne se forme plus à partir d'un savoir qui descend mais à partir de la confrontation bienveillante avec ses pairs. Depuis 2004, formés par Adrien Payette, deux consultants chevronnés, Anne Hoffner-Lesure et Dominique Delaunay, se sont passionnés pour cette approche novatrice qu'ils ont beaucoup pratiquée. L'enthousiasme des participants, le plus souvent des managers d'entreprise, à tout niveau, les a convaincus qu'il y avait là une richesse à partager. Ils ont donc créé, en 2007, l'Association française du Codéveloppement professionnel (www.afcodev.com) pour promouvoir l'approche, et en 2008 le Centre européen du Codéveloppement professionnel et managérial (www.cecodev.fr) pour d'une part former des animateurs de Codéveloppement et d'autre part concevoir des interventions en entreprises intégrant le Codéveloppement.

Cet ouvrage propose une synthèse des grands courants théoriques mobilisées actuellement par la recherche francophone en management stratégique. En s'articulant en trois parties principales – les grands courants institués, les grands courants contemporains et les grands courants transversaux – seize courants majeurs sont présentés. Chaque chapitre, rédigé par des spécialistes du domaine, présente les fondements du courant concerné, ses problématiques sous-jacentes ainsi que les principaux foyers d'existence. Une remise dans le contexte historique ainsi qu'une réflexion sur l'impact de ces courants de recherche sur la pratique est également proposée afin de contextualiser au mieux la recherche en management stratégique.

Les processus stratégiques concernent la façon dont une organisation fabrique ses stratégies, c'est-à-dire comment elle s'y prend pour identifier des sujets, mobiliser l'intelligence collective, exploiter les sources d'information internes et externes, faire remonter les signaux faibles autant que les alertes et les notes d'analyse vers les sphères où se discutent et se façonnent la stratégie et ses contenus, articuler les niveaux hiérarchiques, incorporer les visions contradictoires en confrontant les avis, etc. Ces processus vont jusqu'à la mise en oeuvre, avec les révisions stratégiques plus ou moins déchirantes que cela peut impliquer. En ce sens, la stratégie est duale : il y a le "quoi", c'est-à-dire les contenus de ce que veut faire l'entreprise (ses offres, ses marchés, ses compétences, les manoeuvres envisagées, ...) et il y a le "comment", c'est-à-dire la façon dont l'entreprise construit le quoi et le met en oeuvre (ce sont les processus stratégiques). Les ouvrages de stratégie traitent pour l'essentiel du quoi et très peu du comment, des processus, comme si les organisations savaient s'y prendre pour penser la stratégie dans le collectif des équipes dirigeantes, et qu'il est plus besoin de se préoccuper du contenu de leurs cogitations que des approches qu'elles adoptent pour fabriquer leur stratégie collectivement. Cet ouvrage éclaire la façon dont les organisations mènent des raisonnements stratégiques, s'alimentent grâce aux strates fonctionnelles et opérationnelles du management intermédiaire, conduisent ou font conduire des études, renforcent leurs répertoires d'interprétation et d'action ou parfois les dépassent. Les exemples présentés viennent de projets inter-organisationnels, de l'intrapreneuriat, de fusions-acquisitions, du dopage dans le sport, de l'antiterrorisme, de l'édition musicale, ... Les chapitres d'illustration sont courts et écrits dans un style alerte. L'ouvrage suggère que les processus stratégiques s'articulent autour de deux pôles : inertie endogène et proactivité endogène. L'un participe d'une logique conservatrice destinée à préserver en opérant comme une sorte de ciment dans l'espoir de sauvegarder ; l'autre participe du mouvement, de l'élan vital, de l'envie passionnée et de la prise de risque attachée à la prise d'initiative destinée à régénérer. Les processus stratégiques mobilisent ainsi des répertoires qui combinent inertie et proactivité : instinct de survie et capacité de mouvement. Ce cadre conceptuel sert de paire de lunettes pour observer les situations que les chapitres d'illustration nous donnent à voir.